A Gestão de Mudanças e o Planejamento Estratético das empresas - 1ª parte

Muito tem se falado a respeito da gestão de mudanças, e muito se tem feito a respeito, mas ma verdade a qualidade e eficácia destes programas tem no mímimo, deixado muito a desejar e em muitos casos tem sido a maior razão de falhas na implantação de grandes projetos de mudanças.

Vamos recordar um pouco, este assunto (gestão de mudanças) começou a ser falado há um pouco mais de 30 anos atras, não por coincidencia com o iniício de implantação de grandes sistemas de informação que começavam a se extender as áreas de planejamento e manufatura, para as áreas de logística, distribuição,comércio exterior,etc. Eram os sistemas de MRP (Materials Resources Planning) , que propiciavam uma maneira mais ordenada e ajustada de se obter insumos para os processos produtivos.Segui-se o Manufacturing Resources Planning, e o MRP-II que já pretendia ser uma ferramento de planejamento e controle de várias áreas chave de uma compania. E por fim estes sistemas evoluiram para os ‘todo-poderosos’ ERP (Enterprise Resources Planning), este sim tinham módulos e aplicações para todas as áreas da empresa.

Esta era a solução sonhada pelos dirigentes e altos executivos, para aplicar os planos estratégicos/táticos da empresa e (que maravilha) ter tudo controlado por telas de computador em relatórios e graficos atrativos de de (relativamente) fácil uso.Mas existiam alguns problemas:

1. Estes sistemas eram muito caros e exigiam sofisticados técnicos e consultores para implanta-los de maneira continuada em suas frequentes versões inovadoras

2. Estes novos sistemas requeriam mudanças substancias, e por que não dramáticas na maneira de trabalhar, nos processos da empresa. Quem não se lembra da ‘Reengenharia’de Michael Hammer?

O primeiro problema foi resolvido, com bem elaborados ‘Business Cases’ que prometiam altas taxa de retorno, que satisfizeram os mais exigentes executivos financeiros e CEOs. E havia uma outra vantagem, o sistema poderia ser comprado em módulos e numa implantação extendida ao longo do tempo.

O segundo nem tanto, para mudança nos processos de trabalho, invocaram-se um grande número de ferramentas da já quase esquecida Qualidade Total. Um sem número de times foram montados (funcionais e cross-funcionais), comites diretores para controlá-los e fartas somas de dinheiro para treinar, treinar, treinar... Afinal todos tinham que adorar este novo sistema que ia trazer tantas maravilhas para todos, os operadores e beneficiários deste sistema só tinham que erradicar os processos de trabalho atuais (que estavam todos errados) e te-los completamente renovados pelos novos processos (corretos conforme a definição do ERP). E depois aprender a entrar com as informações nas telas (esqueça papeis) e saber extrair os maravilhosos resumos gerenciais, listas do que fazer, comprar, vender, obsoletar,etc.

Considerando que eu e meu então sócio e parceiro, Daniel Druwe Araujo, implantamos o primeiro projeto de MRP-II na década de 70, o mundo deveria ser a maravilha dos deuses nos dias de hoje. E não foi um projeto de sistemas apenas, o tratamos (como sabiamos na época) por um projeto maior, um projeto de mudança na cultura da empresa. E depois de um par de anos, fomos certificados como ‘Classe A’ pela ‘check list’ da empresa de consultoria Oliver Wight, que já começava a descrever atributos importantes para atingir e sustentar níveis de excelencia na empresa (além da manufatura).

Na verdade depois de um primeiro momento de euforia, seguido por um momento de capitalização dos benefícios (reduções de inventário, melhoria nos níveis de satisfação dos clientes, melhor qualidade de vida no trabalho, etc) as coisas não continuaram tão maravilhosas assim. Líderes do projeto ou foram promovidos ou mudaram de posição ou de empresa, prioridades gradualmente foram mudando, afinal eramos muitos bons naquilo e podíamos focar energias noutras áreas de melhoria. O fato é que passados alguns anos, não mais se falava em ‘Classe A’, o sistema de MRP-II continuava operando, mas já se estava planejando uma mega mudança para no grandioso ERP, os neócios não iam tão bem, e as reduções de pessoal continuavam.

O que aconteceu? Limitar a um só fator seria super simplificar o problema, mas um dos maiores problemas foi que as mudanças nos processos criadas para suportar e operar com eficiencia o novo sistema, não foram mantidas e continuamente melhoradas, conforme havia sido planejado e prometido. O contexto (processos, pessoas, estrutura, cultura), não mudou o suficiente para conseguir manter-se em novo estado de equilibrio. Quero dizer que quando fizemos as mega mudanças, causamos um tremendo desequilibrio na empresa, até atingir a nossa meta, e aí então atingimos um novo nível de equilibrio. Só que era um equilíbrio instavel, e não houve suficiente sustentação ao longo do tempo para que ele se transformasse em um equilibrio estável, que estabeleceria entã a plataforma para os proximos desequilibrios (projetos de transformação).

E o que tem isto a ver com o planejamento estratégico? Vou apenas começar a elaborar sobre o tema que além de profundo, é complexo e emplogante, e vou continuar junto com meu parceiro e sócio Daniel, escrevendo sobre o tema em futuras edições desta revista.

Como aperitivo então, o planejamento estratético (extremamente resumido) tem a função de analisar tendencias e a formular estratégias que posicionarão a empresa em novos patamares de resultados operacionais (lucros, vendas, fluxo de caixa, etc), além de niveis de excelencia para atender aos maiores públicos: acionistas, clientes e colaboradores. E tambem começa a identificar o como deve ser feito. Então o planejamento estratégico irá indicar quais serão os futuros grandes projetos para a empresa (fusões, aquisições, mudanças de local físico, busca de novos mercados local e internacionalmente, reduções de custos, busca de níveus ainda maiores de excelencia, etc).

Porem o planejamento estrategico não de preocupa muito com a implantação, ou com a gestão da mudança, e nem estabele quais o padrões a seguir para esta gestão. Como numa área de P&D de uma montadora que precisa cada vez mais criar projetos de carros que possam ser manufaturados e a baixo custo, o planejamento estrategico deveria se preocupar em identificar projetos com alta probabilidade de serem executados com sucesso. E aí entra a gestão de mudanças,

Até a próxima

Milton Maretti – Sócio Diretor da T2People

Representante nas Americas do Sul e Central da LaMarsh Inc – reconhecida como Lider mundial na Gestão de Mudanças nas Organizações, www.T2People.com